Какие управленческие ошибки препятствуют цифровизации бизнеса
Тупик цифровизации: какие ошибки делают цифровую трансформацию бизнеса экономически неэффективной
Опрос глобального сервиса WalkMe показал, что у 60% организаций нет четкой стратегии внедрения цифровых технологий, 59% не имеют KPI для измерения эффективности процесса. Почему бездумное внедрение цифровых инструментов может дорого обойтись бизнесу, рассказывает эксперт по цифровизации крупных промышленных предприятий, IT-директор, корпоративный архитектор и архитектор решений Александр Кварцхава.
Под цифровизацией мы понимаем использование современных IT-инструментов (программное и аппаратное обеспечение), которые позволяют максимально эффективно решать разнообразные задачи контроля, управления, планирования и прогнозирования движения различных ресурсов в разных сферах человеческой деятельности. На порядок эффективнее, чем это происходило с помощью традиционных методов и средств в аналоговую эпоху, которая еще окончательно себя не изжила.
По сути, с помощью новых информационных технологий создается электронная копия, аватар, двойник реального предприятия со всеми его ресурсами и функционалом.
Какие есть сегодня в нашем распоряжении IT-инструменты?
Например, различные системы управления ресурсами предприятия (ERP), системы взаимодействия с клиентами и сотрудниками (CRM), системы управления логистическими процессами (WMS), программные пакеты (включающие уже элементы искусственного интеллекта) для дизайнерской, архитектурной, редакторской и другой профильной деятельности. IT-ландшафт современной компании также формируется за счет серверного оборудования, сетевой инфраструктуры, системного ПО, профильных мобильных приложений и т.д.
По данным НИУ ВШЭ, только за 2021 год отечественные предприятия сельскохозяйственной, обрабатывающей и добывающей промышленности, топливно-энергетического комплекса потратили на покупку, создание и внедрение цифровых технологий почти 479 млрд рублей.
Цифровые инструменты помогают собирать и анализировать данные, строить на их основе планы и бюджеты и принимать стратегические решения. При помощи цифровизации можно снизить человеческий фактор, решить проблему нехватки кадров, оптимизировать процессы, привести работу отделов и подразделений к единому стандарту.
Плюсы цифровизации так очевидны, что многие руководители бросаются в нее, как в омут с головой, и получают от полезного инструмента обратный эффект. Хаотичная цифровизация способна поломать в компании даже те процессы, которые до нее хоть как-то работали.
Перед тем, как начать цифровизацию, руководителю важно осознать, зачем он внедряет тот или иной инструмент, и каких результатов хочет добиться компания. Иначе цифровая трансформация предприятия превратится в пустую трату времени и денег. Более того, из неясного целеполагания вырастет целый букет проблем, которые принесут бизнесу больше вреда, чем пользы.
Зачем понимать цели цифровой трансформации
Цифровизация сегодня – действительно ощутимое конкурентное преимущество и одновременно хайповая тема, которая у всех на слуху. В погоне за ростом продаж и снижением затрат разработчики современного ПО “давят” на боли и манипулируют проблемами бизнеса, обещая руководителям простые и быстрые решения. А когда тебе “из каждого утюга” твердят о возможностях сократить издержки и увеличить прибыль, этому начинаешь верить. На волне всеобщего хайпа представители бизнеса вкладываются в цифровые инструменты, не разобравшись, что конкретно им нужно, и какова конечная цель приобретения.
Вот, к каким последствиям может привести непонимание целей внедрения IT:
Хаотичность внедрения ПО. Если вы не понимаете, зачем предприятию те или иные цифровые инструменты, вы не сможете использовать их системно. Цифровизация всей компании будет проходить хаотично и бесцельно. Из-за этого могут «буксовать» даже отлаженные рабочие процессы. Например, компания долгое время работала в Excel и на бумажках. И все процессы, связанные с отчетностью и планированием были упорядочены, хотя протекали и не столь быстро, как того требуют сегодняшние стандарты.
И вот, в один прекрасный день, эта компания переходит на ERP. Сотрудники пытаются внести все данные о ресурсах предприятия в систему, толком не понимая, куда, что, как, зачем, почему, для чего и с какими последствиями. В итоге процессы, которые раньше занимали вполне приемлемые сроки (доставка, отгрузка, складирование и т.д.) начинают занимать по времени в 10-20 раз больше. Разумеется, простои сразу же отражаются на выручке.
Нераскрытый потенциал. Технология сама по себе может быть перспективной с точки зрения прибыли. Но бизнес не получит отдачу от цифрового инструмента, если руководство не понимает конечных целей. Даже самое хорошее ПО не будет работать на 100%, если управление бизнесом происходит вслепую. Конечным результатом цифровизации станут трата денег и сил.
Часто бывает так, например, что компания закупки и склад контролирует с помощью ERP-cистемы (а это менее 10% всех ресурсных затрат), продажи — посредством CRM, а производство — через какую-то третью платформу. Получается, что мощнейшая и дорогая ERP используется менее чем на треть. А ещё – огромные затраты на поддержание интеграции между системами.
Нехватка денег. При интуитивном внедрении невозможно рассчитать бюджет на цифровизацию. Понять специфику и затраты на каждом ее этапе можно, только если видишь весь портфель проектов цифровой трансформации. Дополнительные расходы обязательно возникнут, но денег может и не быть. Так оборвалась цифровизация многих предприятий.
Ко мне часто обращаются с вопросом руководители компаний: «Александр, а во сколько нам обойдется внедрение такого-то IT-решения, нам нужна конечная цифра?». «Понятия не имею», — отвечаю. Те, кто удивляется этому ответу, не могут принять во внимание два простых факта:
- Почему-то все забывают про стоимость эксплуатации системы после успешного завершения внедрения? Это совершенно не бесплатно, нужно выполнять массу активностей для поддержки плюс задачи по развитию уже внедренного функционала. Большинство инициаторов проектов внедрения не понимают разницы между внедрением и сопровождением и их вопрос по бюджету – на практике это вопрос общих затрат в лучшем случае по кварталам, а то и месяцам за период в 1-3 года.
- В процессе внедрения может возникнуть масса событий, о которых никто даже не подозревает, когда задает вопрос о конечной цене. Поэтому когда я вместе с коллегами составляю проект цифровой трансформации, то закладываю туда все возможные риски, которые могут возникнуть при его реализации. В итоге получается сумма, которая при первом ознакомлении может удивить заказчиков своей величиной.
Что поделать, цифровизация – процесс трудоемкий и дорогостоящий, поэтому при выборе курса на цифровизацию желательно объективно оценивать финансовые возможности бизнеса.
Как же всё таки понять что цифровизация эффективна?
В самом простом и понятном случае – это три возможных варианта влияния на процесс.
Пример близкий к реальному: у вас в компании есть основной процесс создания ценности. Один его полный цикл занимает три месяца, стоит 500 млн рублей в среднем с учётом всех затрат и приносит 750 млн. рублей выручки, 250 млн чистой прибыли.
Первый вариант влияния изменений – это сокращение расходов, и тогда параметры процесса: срок цикла – 3 месяца, стоимость цикла – 250 млн. руб, прибыль – 750 млн. рублей, чистая прибыль – 500 млн.
Второй вариант влияния изменений – это рост продаж, и тогда параметры процесса: срок цикла – 3 месяца, стоимость цикла – 500 млн. руб, прибыль – 1 млрд. рублей, чистая прибыль 500 млн.
Третий вариант самый интересный и не всегда очевидный – продажи и затраты на месте, но сокращается время цикла. И тут надо понимать, что минимальный корректный анализ производится с перспективой в один год. И если вместо четырех итераций будет шесть за год, эффект легко посчитаете сами.
На всякий случай отмечу, что ключевой ценностью, как видно по примерам, является рост чистой прибыли. Если же в результате проведенных изменений у вас при росте продаж на 100 млн руб за период затраты выросли на столько же, а то и больше, то это скверное изменение.
Важно понимать, что любое изменение само по себе стоит денег, и прирост чистой прибыли за учетный период должен перекрывать цену изменения. То есть проект должен окупаться. ИТ проекты не являются исключением, внедрение софта ничем с точки зрения финансового аспекта и инженерного подхода не отличается от модернизации парка станков. Ну разве что в ПО это будет не общая инженерия, а программная.
Вот, как это может быть реализовано на практике:
- Снижение расходов компании в результате успешного внедрения ПО. Внедренная 1С ERP позволила проанализировать остатки на складах, а их было больше 200 на 5 заводах, и понять три важных момента:
- в компании есть готовая продукция которая буквально месяцами, а то и годами просто лежит на складах готовой продукции без движения. При этом она же возникает в планах на производство.
- В компании есть материалы и расходники, вроде режущего инструмента, запасы которых на складе также на объемы производства, равные 3-5 годам, при том что купить как их, так и их аналоги, не было проблем.
- В этой же компании регулярно возникали ситуации нехватки ресурсов на производство востребованной продукции и проблемы с закупкой материалов и расходников.
После того как ситуация стала прозрачной, был проведен анализ и были приняты и реализованы управленческие решения на его основе. Экономия составила более 1 млрд. рублей в год.
- Повышение продаж. Опять же вопрос в прозрачности данных, проведении анализа этих данных с целью выявления закономерностей, которые приводили в прошлом к тем или иным событиям для компании и формированию предложений, как повлиять на будущие события в интересах бизнеса. Рост продаж в этой компании был достигнут после появления прозрачности в цепочке данных, важности которой многие руководители высокого уровня не придают должного значения.
Это цепочка данных от первого контакта до регистрации в 1С ERP фактического заказа клиента, подтвержденного юридически. Именно в этой цепочке формируется воронка продаж, в рамках которого на каждом этапе происходит уменьшение входящих объемов возможных заказов. Если прозрачности нет, то чаще всего директорат компании будет слышать от продажников, что в производство пошло всё, что продали. На самом деле это совсем не так.
В реальности оказалось, что суммарно на всех этапах терялось чуть больше 60% входящих объемов. Проведя анализ, выработав на его основе управленческие решения и реализовав их, удалось этот показатель сократить вдвое. Это было примерно 350 млн рублей выручки.
- Увеличение скорости реализации процессов (снижение времени цикла) – здесь чаще всего речь о внедрении систем цифрового менеджмента, таких как Битрикс 24.
Нередко в компаниях встречается ситуация неочевидных потерь времени, например письменные бумажные согласования, поиск информации о каждом процессе в электронной почте, отсутствие цепочки данных о процессе, то есть кто в нём что уже сделал, что получилось, что нужно сделать и кому, в какие сроки и куда результат передать дальше. По сути системы цифрового менеджмента делают утвержденные регламенты живыми и обязательными для выполнения. На практике такие потери составляют не менее 20% времени цикла в процессах компании, не прошедшей внедрение подобной системы. Мне же встречалось и 60%.
